可视化4.0(物联网时代日本制造企业如何恢复盈利能力)

副标题：物联网时代日本制造企业如何恢复盈利能力

作者:(日)木村尚敬//沼田俊介
译者:金京浩

ISBN：9787115517470

单价：49.0

出版年月：2019-10-01 00:00:00.0

出版社：人民邮电出版社

币制：CNY

图书分类：社会科学

分类号： F431.364-39

语种：CHI

页数：217

装帧：平装

开本：32开

读者对象：本书适用于可视化软件应用制造相关研究人员

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评分：4.0

(本馆/总：0/2人荐购)

序章 “工业4.0”就是“可视化4.0”
日本制造业的巨大变化
重新定义“创”“作”“造”
通过物联网实现生产一线的“可视化”迫在眉睫
“标准化”和“暗箱化”的角力
将来的工厂会越来越相似
与其考虑“生产什么”，不如考虑“如何获得盈利”
从一次性买卖模式到共享模式
聚焦于本公司的优势
导入企业资源计划系统时发生的事
“工业4.0”其实是制造业整体的可视化
可视化的几个发展阶段
第一章可视化1.0成本可视化——掌握盈利的结构
企业的“成本可视化”出了什么问题
成本的发生时点和决策时机存在时间差
以工时为基础计算成本
物联网推动“全民皆知的ABC时代”
根据成本结构区分核心产品和非核心产品
根据亏损类型改变研讨课题
根据企业的理念和业务特性制定绩效指标
不看产品的生命周期则无法了解盈利状况
盈利不是一线团队的问题，而是经营的问题
第二章可视化2.0流程可视化——重新审视价值链的上游部分
重新思考日本制造业的优势
应对越来越细分的用户需求
日本企业在盈利能力上步了欧美企业的后尘
自下而上寻求平衡点不再发挥预期的作用
寻求平衡点越来越难
收益和竞争力不一定一致
留下什么业务，外包什么业务
内在竞争力和表面竞争力不一样
以需求为导向策划商品
产品策划的推进方法
用VOC梳理用户需求
产品导向和需求导向
用户需求的优先顺序
有所侧重有助于突显产品的魅力
用QFD实现流程可视化
“通用设计”成为隐性成本的温床
故障的预防
通过外包来聚焦本公司的优势
用设计结构矩阵实现流程顺序的最优化
跨越部门之间隔阂的“链接”
第三章可视化3.0 盈利点可视化——“服务模式化”和物联网
“工业4.0”的本质含义
制造业逐步趋向服务模式化
有必要从重视利润表转换为重视资产负债表
家电领域中的广阔前景
日本企业在将物联网活用于运维方面行动迟缓
制造业全都会变成“地产地销模式”吗
“Tier0.5”供应商引领汽车行业
材料厂家势头正猛
如果客户要求获得企业内部数据
企业能获得哪些数据
维护和检查服务是藏宝之地
采取开放／封闭战略要知道应该保留哪些数据
第四章可视化4.0 实时动态可视化——充分活用物联网，实现自动化
从实时动态可视化到实时控制
导入人工智能并不能一劳永逸
物联网可以活用于各种不同的场景
匠人技术的数字化
半导体测试工序的半自动化
厂家与现实世界的交集决定胜负
最后的要塞是“各家各户”
作为平台运营商崭露头角的小松制作所
风险投资遇到失败是正常的
为了不伤及人类而产生的成本
善于获取数据和不善于获取数据的公司
人的想象力可能成为瓶颈
“可视化4.0”是什么
“开放”公司
结语重振日本制造业
日本制造的生产效率曾经很高
“现实×严肃”的领域里，速度是关键

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导语

精益管理+智能制造，日本制造企业借助物联网恢复盈利能力的成功经验分享！中国制造业上市公司价值创造论坛秘书长周永亮作序推荐，中国企业联合会副会长李明星，制造业国际联盟执行主席、天津爱波瑞科技发展有限公司董事长王洪艳，海尔集团副总裁、海尔日本CEO杜镜国，小米科技联合创始人、高级副总裁刘德联合推荐！完整呈现从可视化1.0到可视化4.0的制造企业管理流程与方法，帮助中国制造企业破局，突破红海，进入蓝海。

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内容简介

经过40多年的发展，中国制造企业所能享受的人口、土地等红利已经逐渐丧失，在成本日渐高企的情况下，要如何保证企业的存续，并找到新的增长点，恢复应有的盈利能力，是当下中国企业面临的挑战。日本制造企业同样经历了生产要素红利的转移，本书结合这一背景，提出要在打好制造业基础的前提下活用物联网。而要打好这一基础，要构建“可视化1.0”“可视化2.0”“可视化3.0”三个前提，并进一步打造符合物联网时代、新型制造业所需的“可视化4.0”。

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作者简介

木村尚敬，毕业于日本庆应义塾大学，英国莱斯特大学商学院MBA、英国兰卡斯特大学商学院金融硕士，哈佛商学院AMP毕业。株式会社经营共创基盘（IGPI）合伙人、董事，益基谱管理咨询（上海）有限公司董事长兼总经理。在IGPI主要为制造业提供经营管理改革、业务实力提升（发展战略、新业务开发、企业并购）等的策划及实施的服务。

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前言

中国制造的一面镜子周永亮博士中国制造业上市公司价值创造论坛秘书长日本专家木村尚敬和沼田俊介的《可视化4.0》是一本质朴、逻辑清晰的书，体现了典型的日本精益风格。这本书紧紧抓住了可视化这一关键要素，细腻而简洁地勾勒出了现代制造业的进化过程，尤其是制造业现场管理的进化过程。应该说，这是正在全力向先进制造业过渡的中国企业一个非常好的参考路径，为我们在物联网时代打造新型制造业提供了非常具体的思路、方法和切入点。对于那些力图通过精益管理提升现场效率、通过工业互联网技术实现制造业转型升级的企业，本书更有着特别直接的指导意义。不过，这本书的局限性在于，它将物联网时代的新型制造业更多地归结到了制造过程的提升和进化上，忽视了大数据、云计算、人工智能技术对制造业前端——市场需求的塑造，以及客户体验对制造过程的决定性作用。但是，瑕不掩瑜，在目前关于智能制造、精益管理汗牛充栋的图书里，能够如此简洁明了地勾画出制造业的关键并提出明确而切实可行的解决方案，本书就已经堪称大师之作了。

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后记

重振日本制造业日本制造的生产效率曾经很高 2017年，日本制造业的就业人数大约有1000万，约占全产业就业人数（6500万）的16％。制造业就业人数在 1992年曾到达顶峰（约1600万），当时约占全产业就业人数（6400万）的25％，由此可见，日本制造业就业人数逐步减少是毋庸置疑的。然而，这个结果也可以看作日本企业为了提高国际竞争力推进优化、自动化的结果，这本身没有任何问题。问题在于人口减少导致的劳动力不足，如何以有限的劳动力数量尽可能提高生产效率是日本制造业面对的一大课题。回顾历史，日本的制造业一直承受着外部压力。例如，20世纪70年代，日本企业经历了双重打击：石油危机导致的物价飞涨、尼克松危机（停止金本位，改为变动汇率制度）导致日元急速升值，使加工贸易处在了立国之本之下，“二战”后为日本经济带来高速增长的出口制造业迎来一股强烈的“逆风”。而日本企业后来通过彻底的优化、节能对策走出了长期的经济低迷局面，将依然处于经济不景气和滞胀双重影响中的美国企业甩在身后，20世纪80 年代后期的泡沫经济时代，日本制造业一度处于世界领先的地位。而挽救了当时日本企业的正是制造业的优化。自那以后，日本企业一直致力于工厂机械化和生产流程的改善，因此“提高生产效率”本身对日本企业没有什么新意。仅就制造业一线来说，“提高生产效率”可谓日本企业的看家本领。“现实×严肃”的领域里，速度是关键经历了经济萧条中“失去的20年”的日本企业，在近5 年内把公司身上的很多“脓”挤得差不多了。今后，日本企业飞速发展所需的是对企业本身优势的认真总结，从“ 生产什么、卖给谁”的商业模式转型升级到“如何制造、在哪里获得盈利”的新型商业模式。读完本书的各位读者应该知道“如何制造”的答案在于聚焦工程链的上游部分，“在哪里获得盈利”的答案在于聚焦微笑曲线的两端。相比于互联网时代重视“虚拟空间×休闲”领域，在物联网时代，“战场”进一步扩大到“现实×严肃”领域。这个“战场”里混杂着半导体厂家、网络设备厂家、IT 初创公司、与机器人相关的初创公司，再加上GAFA等IT平台运营商等规模、行业不同的各类企业，重复着合纵连横的故事。为此，在某些方面合作、在某些方面竞争这种错综复杂的关系，描绘着物联网时代光怪陆离的关系图。这从另一方面说明，包括大型跨国公司在内的企业，都还没有完全构筑好盈利能力强的商业模式。因此才有大量参与者试图构筑独创的商业模式，研发标新立异的技术。 2017年，笔者出席了世界经济论坛（达沃斯论坛）CEO 技术研讨会，与全球技术开发领域的顶级专家、技术领域初创公司CEO探讨了未来的发展趋势和课题。令我深感遗憾的是，日本市场的存在感比我预想的还要低。首先，日本市场规模不够大，日本的GDP目前仅占全世界GDP的6％。而且，即便有部分外国企业想进入日本市场，却对日本企业决策速度之慢困惑不已。要改变这种印象，积极推进与其他公司的联合，共同推进创新，都需要“ 开放”公司，提高决策速度。在此基础上，日本企业应该认真且快速地决定本公司的定位、哪些业务可以外包、哪些业务应由本公司来推进、与谁联合、将谁视为竞争对手等。做到这些的话，笔者深信日本企业一定能重振日本制造业，恢复盈利能力，不知道各位读者是否认同? 最后感谢一下在本书写作过程中参与认真激烈的讨论、给予笔者很多启发和宝贵建议的，以合伙人富山和彦先生、村冈隆史先生为首的IGPI各位合伙人，同时也感谢负责本书出版工作的日本经济新闻出版社赤木裕介先生、负责统筹的田中幸宏先生。借此机会，向你们表达我们由衷的谢意。

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