向万科学管理

郭亮

ISBN：9787213045059

出版社：浙江人民出版社

出版年月：2021-11-21 00:00:00.0

图书分类：社会科学

分类号： F299.233.3

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序言　愿中国企业逃脱管理之殇
第一章　万科梦想：王石的烙印
　时代塑造的企业家
　高调却不乖张
　“赤道”以北
　穿过乱局
　找到生命线
第二章　全面扫描：万科管理的五个元素
　智慧：顺势而为的博弈
　核心：品牌与服务
　体系：规范本身也是革新
　格调：普世价值观
　借力：学习与合作
第三章　制度原理：中西之间，君子游戏
　中国特色的现代管理原则
　断裂与新生：万科产权之路
　不能凑市场的热闹
　中式企业“得道者”
　做政府想做的事
第四章　财务灵魂：金钱与罪恶并不同行
　25％利润上限：中国式长尾理论
　万科的企业财务观
　抵制诱惑，选择专一
　将“原罪”封箱沉海
第五章　人力模型：管理即管人
　让人管理万科，而非万科管理人
　激活每个人的内心
　对人的管理需有底线
　团队模型：急流勇退的秘密
第六章　文化核心：看不见的管理
　高度：管理企业的未来
　广度：满格的品牌
　深度：万科的社会力量
　力度：企业文化管理
　延伸万科——制度精神
参考书目

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内容简介

谈及管理，就不得不提万科。作为国内率先迈八干亿元规模的房地产开发企业，万科的管理变革颇具挑战性。它淡化了创业者的个人色彩，通过一套现代企业的管理模式不断开拓，成为中国企业的标杆。《向万科学管理》即是抓住万科最具特色的管理这一点，详细而深人地探究了万科在人力资源、产权管理、战略制定、品牌管理、文化建设、结构流程等方面的管理方式，多层次、全方位地阐述万科管理的着力点。由郭亮编著的《向万科学管理》意在学习与借鉴万科管理的宝贵经验，让更多的企业逃脱管理之殇。

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作者简介

郭亮，温州管理科学研究院研究员。现供职于国家某大型企业战略规划部门。曾供职于央视网、人民日报深圳记者站。曾为紫光集团、金融街等国内多家知名企业进行战略研究与活动策划。已出版《俞敏洪传奇》、《昌运复星——郭广昌的中国式商业故事》、《微博将带来什么》等著作。

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前言

愿中国企业逃脱管理之殇公司这种现代组织以无所不在的影响力改变了商业运行方式，其管理方式则改变了整个世界。太平洋战争爆发后，美国军需物资生产委员会的主席不是政客，而是职业经理人唐纳德·纳尔逊。曾担任美国大百货公司副总裁的纳尔逊赴任时，提出了一个请求：一切都要听我的。在得到总统的授权之后，这位企业家将战时生产委员会这个超过2000人的政府机构管理得有条不紊，给前线部队提供了当时最好的军需补给。他的秘诀来自于当百货公司副总裁时的管理经验。第二次世界大战结束后，人们开始意识到管理并非纸上谈兵。在一家公司里，谁手执权杖、如何杜绝官僚主义、权力的分配和制衡以及掌权者的传承，都包含其中。这些现代管理学的问题，正是每个渴望基业长青的公司都无法一言蔽之的。 1978年的中国，打破了商业管理的樊笼，让管理这门古老却又全新的学问在中国企业重新发芽。此后的30年里，有些曾经鲜衣怒马、充满想象力和成长力的中国企业，在历史的长河中惨淡出局。观察者们都明白，曾经成功的理由在于商业魔盒打开的一刹那把握住的最初力量，而失败的理由则是没有相应的管理为企业发展保驾护航。中国人崇拜氏族、派系或者语焉不详的人情，自然对源于现代文明的企业管理显得笨手笨脚。这并非指责，我们的现代企业充其量只有30年的历程，其间，多少中国企业成了商科教育的失败案例，典型的氏族斗争、原始模式似乎是天生的反面教材。尽管我们知晓其中的利害，却依旧无法逃避。因为我们的制度和文化将企业家拘囿其中，焉能超脱？即便如此，还是有一批人坚持下来，他们的成功为企业管理提供了可借鉴的东西，尤其是经过改良之后具有中国特色的管理模式。万科就是其中之一。作为一家创业至今27年的企业，万科的成功和其他中国企业一样，大有时势造英雄的味道。然而，万科与曾经风光无限但昙花一现的那些著名企业相比，其本质的不同就是对创业者个人力量的淡化。要知道，在这个崇拜英雄的时代，这显得多么与众不同。而且，万科对制度和标准的推崇，又进一步凸显了这种与众不同。房地产企业近年来处境不佳，一面是坊间流传的巨额利润，一面是不可告人的原罪隐私，都将开发商推到了社会和公众的对立面。在几乎众口一词的声讨中，有一些发展商仍然在小心翼翼地维系着自己的企业理想，如果仅从企业的管理模型上来分析，这样的企业实质上值得人们尊敬。万科的低利润理论、制度化管理、信息系统的建立、产品标准化的打造，都属于典型的现代企业管理，所以万科不会陷入企业控制权之争，也不像大多数民营企业那样热衷于“四面出击”。一家有所节制的企业，本身就存在成长的合理性。即便生逢乱局，面对情绪化的谴责，依然有企业内在的制度化基因。这不仅是帮助企业成长的秘诀，而且是挽救危局的关键所在。大多数时候，公众并不知晓自己应该反对什么。企业家获取利润，但不负责资源分配。一旦分配权畸变，处于前台的企业家就会成为全民公敌。这解释了我们熟知的现象——在过去30年间，屡屡倒在某个小小细节中的那些梦想式的企业家，他们生活在里程碑和牺牲品之间。要杜绝这些悲剧的重演，目前而言，最理想的方式就是建立现代企业管理制度，淡化个人英雄主义。创业者理应受到尊敬，但不该被膜拜。近来又上演的商业悲剧——原太子奶集团创始人李途纯，在曾经的下属眼里，“董事长四处指点江山，做形象工程。我们怎么看，这项目都做不来，气候，草资源，都不适合”。然而，作为这个王国的缔造者，无人敢掠其锋芒。假使有制度和管理模式的建立，或许太子奶就不会演变为如此戏剧化的结局，正如王石所言：“伟大的企业没有故事。”不幸的是，在缺乏管理制度的中国企业界，各种令人欷歔的故事频频上演，中国企业要逃脱管理之殇，路途遥远。万科的管理本不该被作为一种神话来看待，但其拥有适应中国的企业生态模式，并且难能可贵地将制度化和标准化的理想做成了企业的成长砝码。随着“王石登山”这类个人信息被日益放大，万科企业的管理制度实际上也得到了印证——依靠制度运行、组织决策的企业，离开个人力量依旧平稳如常。万科的选择和成功其来有自。从改革潮头起步之初，万科就开始践行国际商业理念。改革开放的30年，万科也在这条商业路上走过30年。在访谈中，王石坦言，30年的时光变换，万科一直力图做规范化、制度化的企业，即便其中有与东方文化相冲突的地方。希望通过对万科管理模式的归纳与分析，我们都能从中得到最宝贵的经验，如果万科的管理模型真的能帮助更多的中国企业告别管理之殇，那将会是一件意义深远的历史事件。我们作为这段历史的见证者和参与者，也将接受荡涤，思绪万千。

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