自由竞争的未来(从用户参与价值共创到企业核心竞争力的跃迁华章经典管理)

作者:(美)C.K.普拉哈拉德//文卡特·拉马斯瓦米
译者:于梦瑄

ISBN：9787111593089

单价：65.0

出版年月：2018-04-01 00:00:00.0

出版社：机械工业出版社

币制：CNY

图书分类：社会科学

分类号： F713.50

语种：CHI

页数：286

装帧：平装

开本：16开

读者对象：市场竞争研究人员

丛书：华章经典

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丛书赞誉
出版说明
总序席酉民
前言
第1章共同创造价值
消费者角色的转变
消费者与公司的交互作用：价值创造的事实
共同创造价值
发现新实践
第2章共创价值的组成因素
价值共创中消费者与企业的互动：桑姆塞特公司案例
共创价值的组成因素
四因素组合
共创价值的新动力
第3章共创体验
共创体验作为价值的基础：以纳普斯特程序为例
企业思维与消费者思维
消费者与企业互动的选择因素
传统交换与共创体验
第4章体验创新
体验环境：乐高智力风暴系列产品案例
创新体验环境
新技术的能力：体验的推动者
将体验推动因素与体验环境相融合
环境创新的杠杆
体验创新的新前沿
转移到体验创新
第5章个性化体验
个性化共创体验
体验个性化：以通用汽车公司的安吉星为例
共创独特价值：专业学习案例
转向体验个性化
揭示共创体验的现象
第6章体验网
建立体验网：约翰迪尔公司案例
体验的社会和技术推动因素
为支持异质性体验来创造社会和技术基础设施
快速资源再配置
获取能力的途径
体验质量管理
转向体验网：关键观念和挑战
第7章市场作为论坛
市场的概念
进化中的消费者社区
互动的异质性
共塑期望：企业发展的阶段
共塑体验
体验是品牌
向市场作为论坛转移
第8章战略资本
核心竞争点的转变
创新关键点的转变
新的竞争空间
建造新的战略资本
第9章经理作为消费者
创造一个实时体验质量管理的设施：以急诊室为例
经理作为消费者的必备条件
建设管理环境
承认管理的异构性
管理环境的能力
共同发展：经理与消费者体验共同发展
第10章快速知识创造
知识环境的概念
知识环境的力量：巴克曼实验室案例
建造一个知识环境
促成一个全球知识环境：英国石油公司案例
创造知识环境的阻碍
管理的挑战
建造知识环境的基础设施
第11章战略作为探索的过程
资源的观念转变
合作和战略
共创中的合作
合作的风险和成本
为合作和竞争创造能力
第12章为未来构建新的能力
产品设计和开发
定价、财务和计价
渠道管理
品牌和品牌管理
客户关系管理
生产、物流和供应链管理
信息技术
信息技术作为战略能力：以通用电气医疗集团为例
成为以体验为中心的企业：管理的挑战
内部管理困境
构建管理能力：创造一个协议和制度的系统
建立新的企业管理理论
个人：事件的核心
参考文献

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导语

C.K.普拉哈拉德、文卡特·拉马斯瓦米著的这本《自由竞争的未来(从用户参与价值共创到企业核心竞争力的跃迁华章经典管理)》介绍了，21世纪的商业世界改变的不仅仅是游戏规则，其中每个人的角色也在发生着改变。在互联网时代，消费者可以创造和参与商业交易的过程。企业的核心竞争力的价值概念也随之发生了变化，产品的价值不再由产品的生产者来定义，必须与消费者共同创造，通过消费者的亲身体验来实现价值。未来，企业胜出的途径就是建立新的战略体系，尽可能地利用全球化带来的机遇，打造与消费者共同创造价值的核心竞争力。

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内容简介

今天的企业拥有无限的创新机遇，随着全球化、传统行业与科技的融合，企业与消费者的力量博弈正在快速地变化，企业独自创造和决定价值的传统经营模式已经面临着巨大的挑战：消费者不再是商业创意和产品的旁观者和接受者，而是与企业“价值共创”的用户，并融入企业的各个环节，将自己的喜好和个性赋予商品本身，最终倒逼企业创造出满足用户个性化体验、与众不同的产品。其创价值的源点是企业与用户的互动，C.K.普拉哈拉德、文卡特·拉马斯瓦米著的这本《自由竞争的未来(从用户参与价值共创到企业核心竞争力的跃迁华章经典管理)》从如何与用户共创体验、面向体验的创新、个性化体验、构建体验网络、让市场演化为社区、打造竞争力战略、让产品经理成为用户、快速知识创造、为未来构建新的核心竞争力等角度，帮助组织实现从企业思维向用户思维的升级。像苹果、亚马逊、耐克、乐高、迪士尼、星巴克、小米等公司都从以用户体验为基础的推广中获益，所以，在消费需求第一次超出了产品本身的大背景下，企业应当以用户思维建立全新的价值创造的参照体系。把用户无限地拉近品牌，让用户越发广泛深入地参与供应链、产品、服务等价值链的各个环节的互动。从目前来看，绝大部分企业，特别是一些传统企业的模式向价值共创转变还有很长的路要走。企业对于商业的改造还远远没有结束，明智的企业能以本书为参照，完成组织结构的跨越，将价值共创应用到更广泛的商业领域，并在未来的市场中加速成长。

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作者简介

文卡特·拉马斯瓦米，密歇根大学罗斯商学院营销学教授。他在全世界范围内教授“价值共创”理论，并指导很多企业成长为价值共创的公司。

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前言

一名非传统的战略研究员和一名不拘一格的市场营销学学者六年非同寻常的合作造就了本书。那时，我们俩都在探寻20世纪90年代末经济变革的意义所在。机缘巧合让我们走到了一起。在见面的时候，我们就一直对经济变革的根本原因进行讨论。一开始我们就达成了一致—一直以来对经济巨变和经济过度繁荣的恐惧，都是不合理的。在1999年和2000年，我们其中一人两度教授了一门名为“战略中的新兴问题”的MBA课程。这门课程的基本理论前提很简单，就是：那些老式知名企业（我们称它们为A型企业）不会消失。充满活力的新型网络公司（我们称它们为B型企业）未必会存活下来。一种新型企业（我们称它们为C型企业）将会出现，预示着A型企业和B型企业的演变发展。这一变化微妙而深刻。网络公司并不会轻易地打败那些历史悠久的公司，反之亦然。我们俩都认为这一现象值得进行更加积极和深入的调查研究。因此，我们开始了密切合作研究的共同征程。我们得出了一些早期结论。这的确不是一种表面现象。这种现象贫与富，发达国家与发展中国家，了私有与公有的界限。它是对企业和家庭之间差别的质疑。这种现象似乎具有普遍性，促使政府的转变和产业的变革。几乎在所有案例中都可以看到一个趋势，就是要重新权衡个人与机构带来的影响。这里所说的机构包括立法机构、医院、大学和公司。更重要的是，个人可以主动参与到所有这些机构生产价值的过程中，犹如一个人将现代文明的效率和英国人怀念的“ 定制”世界完美结合起来。消费者和公司密切参与到共同创造价值的过程中，这一价值对个体消费者来说是独特性，对公司来说即是可持续性。在本书中，我们采取了关联性方法来理解这一新兴现象。我们的任务是放大各种类型的机构、产业和国家中的“微弱信号”，呈现给读者一种新的价值创造的参考依据。那么问题是：我们如何才能不以过度的人力成本为代价，从A型企业发展到B型企业，再到 C型企业呢？如果你想得到的是一份基于当前商业风尚的清单和戒律，那么你在本书中可能找不到答案。如果你想了解的是我们所知的产业体系是如何进化发展的，就它将如何改变未来的竞争方式形成连贯的见解，那么本书就是你需要的。虽然我们建议的并不是一场革命，但是我们确实看到了与传统方式不同的感知、思考和做事的方式。比如，在A型企业和B型企业的传统领域中，几乎所有工作都是以企业本身为中心的。按照惯例，我们会将企业按照“企业对企业”（B2B）和“企业对消费者 ”（B2C）进行划分，毫无疑问地将企业放在首位，将企业放在经济的中心。本书对这些传统观念提出质疑。假如经济的中心不是企业，而是个体消费者（不论是在企业中还是在一个家庭中），情况又会如何？我们是否可以将经济活动归纳为“消费者对企业对消费者”（C2B2C）的电子商务模式？因此，我们对传统的价值概念及其产物提出质疑，即企业创造并与消费者交换价值。我们相信，消费者和企业的共同努力（企业的扩展网络和消费者群体）会越来越多地通过个性化体验共同创造出价值，而这一个性化体验对每一位消费者来说都是。这一命题对我们产业系统的基本假定提出质疑，包括对价值本身的假定，对价值创造过程以及企业与消费者之间关系的本质的假定。在这一新模型中，企业和消费者在交互点上共同创造价值。企业不能继续单方面地思考和行动。本书为价值创造和创新揭示了机遇，但是要辨别出这些机遇，我们必须以一种新的视角来看世界，并且深刻理解现有的价值创造体系。哪些旧观念是必须抛弃的？又需要哪些新的观点来理解这个发展进化中的产业系统？在本书中，我们会给出新的视角，并将它们与旧视角进行比较，以此作为我们的出发点。本书的目的很明确：在商业领袖寻找新的战略性资本的过程中给予引导，帮助他们突破那些根深蒂固的方法，发现新方法。要想进入新的“机遇地带”，我们就必须认识到自身知识的局限性，找到自己的“ 舒适地带”。在本书中，我们使用了很多案例，这些案例并不是典范做法，而是我们用来表达观点和核心思想的道具。我们要努力发现下一类新做法，任何单一的案例都不能作为整个结构的例证。我们既不指定“一个完美的方式”，也不会神化任何一个公司作为未来的模范。我们找出了机构和个人可以开发与共同塑造的一系列不同方式，使阅读本书的每个人都能够应对并抓住机会。本书不仅仅邀请你以不同的方式来思考，它更是一次响亮的行动号召—共创一个充满各种可能的新世界。虽然现在我们的关注点主要放在对经理人的影响上，但是我们相信终所有人都会有不同的表现，不仅仅是作为商业领袖，而且是作为消费者、员工、投资人和世界公民。因此要重新权衡个人与机构带来的影响。等待我们的是一个强迫自己突破“舒适地带”，穿越“陌生地带”的过程，这个过程虽然漫长却振奋人心。我们希望读者朋友

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